VW-Chef Herbert Diess geht der Umbau von VW nicht schnell genug. Er will einerseits großflächig auf Elektromobilität umstellen, andererseits aber auch, dass VW von Investoren und Analysten als Technologiekonzern (wie etwa Tesla) wahrgenommen wird und nicht „nur“ als Automobilkonzern. Hier seine Rede beim Global Board Meeting des VW-Konzerns am 16.01.2020 im (gekürzten) Wortlaut, in der er spannende Insider-Einblicke auf die Zukunft des VW-Konzerns gewährt:
Die Welt ist in Bewegung. Politisch wie technologisch leben wir in einer unglaublich dynamischen Zeit. Eine Zeitenwende steht vor uns – von der Dimension der industriellen Revolution. Und Volkswagen steht mitten im Sturm der beiden größten Transformationsprozesse:
• Der Klimawandel und der damit verbundene Innovationsdruck zum emissionsfreien Fahren.
• Und die Digitalisierung, die das Produkt Automobil grundlegend verändert.
Letzte Woche war ich bei Investoren und Analysten in New York und habe dort für unsere Strategie geworben. Ich habe die Schritte erläutert, die für 2020 und 2021 anstehen. Wir bekommen im Vergleich zunehmend Kaufempfehlungen für unsere Aktie. 88 Prozent empfehlen, die VW Aktie zu kaufen. Wir gewinnen Glaubwürdigkeit. Das ist von enormer Bedeutung für uns. Aber: Die Entwicklung des Aktienkurses von Tesla war zuletzt weitaus dynamischer als die Kurssteigerung von VW. In der Marktkapitalisierung ist Tesla mittlerweile fast gleichauf.
Wir werden wie ein Automobilunternehmen bewertet. Tesla wie ein Tech-Unternehmen. Das Automobil wird in Zukunft das komplexeste, wertvollste, massentaugliche Internet-Device. Wir verbringen im Automobil der Zukunft mehr Zeit als heute, vielleicht zwei Stunden statt einer. Deshalb wird es nicht zur grauen Büchse, sondern noch viel komfortabler, wohnlicher und vor allem vernetzter, multifunktionaler als heute. Im Auto werden wir kontinuierlich online sein, weit mehr Daten abliefern als Smartphones, aber auch mehr Informationen, Dienste, Sicherheit und Komfort aus dem Internet bekommen. Das vernetzte Auto wird die Internetzeit nahezu verdoppeln. Das Auto wird das wichtigste „Mobile Device“. Wenn wir das sehen, dann verstehen wir auch, warum Tesla aus Sicht der Analysten so wertvoll ist. Wir als Volkswagen wollen auch genau dorthin. Die große Frage lautet: Sind wir schnell genug?
Die ehrliche Antwort lautet: Vielleicht, aber es wird immer kritischer. Wenn wir in unserem jetzigen Tempo weitermachen, wird es sogar sehr eng. Ich erinnere mich noch gut an eine Situation, in der ich mir von Nokia Mitarbeitern – ich hatte einige Hundert übernommen – erklären ließ, wie sie im Kampf gegen Apple untergegangen sind. Die Logik war: „Wir haben 43 verschiedene Mobiltelefone, für jeden das richtige, kein Mensch will Touch, man muss das iPhone mindestens einmal täglich laden, während unser Akku eine Woche hält.“ Und: Nokia hatte Rekordjahre, war aber praktisch schon tot. Steve Jobs hingegen hatte verstanden, dass sich die Funktion des Device grundlegend änderte. Der Zugang zum Internet wurde wichtiger als das Telefon selbst. Und auch die Ladezeit war für die Kunden nicht mehr so entscheidend. Wenige Jahre später war Nokia Geschichte.
Das ist exakt die Situation, die sich in der Automobilindustrie wiederholt. Das Auto ist nicht länger nur Transportmittel. Und das bedeutet auch: Die Zeit klassischer Automobilhersteller ist vorbei. Die Zukunft von Volkswagen liegt im digitalen Tech-Konzern – und nur da. Und wir werden ein zusätzliches Aufholprogramm brauchen, um alles Potenzial im Konzern dafür zu mobilisieren.
Wir haben, was wir brauchen. In unserem Konzernverbund gibt es ein großes technisches Know How. Wir haben eine top Führungsmannschaft, wie uns das Future Executive Development Programm gezeigt hat. Und wir können die Transformation mit den Erlösen der heutigen Technik aus dem Cash Flow stemmen. Was uns fehlt, das sind vor allem Schnelligkeit und der Mut zu kraftvollem, wenn es sein muss radikalem Umsteuern. Das ist es, worum es grundsätzlich geht: Kraftvolles Umsteuern. Sonst könnte es schnell zu spät sein. Unmittelbar steht jetzt 2020 vor uns. Drei Punkte sind entscheidend:
Erstens: Die neuen CO2-Grenzwerte einhalten, indem wir unsere E- Strategie zum Erfolg führen und den ID.3 auf die Straße bringen. 2020 ist das Jahr der Wahrheit für die CO2-Compliance. Mit einer Differenz von 30 Gramm zum Grenzwert, die wir in zwei Jahren schließen müssen und die ausschließlich mit E-Fahrzeugen und Plug-Ins geschlossen werden können. Die Analysten von UBS haben es Anfang Januar schonungslos auf den Punkt gebracht: „We reiterate our view that the ID3 is VW’s “must-get-right” vehicle in 2020, as it spearheads VW’s second-to-none EV offensive. Also, the ID3 is key to CO2 compliance for VW in the EU.” Der ID.3 muss auf die Straße. Dazu müssen wir die Herausforderungen im Anlauf bewältigen. Die Challenge ist die Software- und Elektronik- Komplexität. Dazu kommt, dass wir für die Einhaltung der Grenzwerte auch Seat Mii, VW Up!, e-Golf, e-tron und Taycan mit Batterien versorgen, bauen und in Kundenhände bringen müssen. In der Summe ist das vielleicht die schwierigste Aufgabe, die Volkswagen je vor der Brust hatte.
Zweitens: Die E-Strategie umsetzen, ohne Profitabilität zu verlieren. Die Margen im Jahr 2020 müssen mindestens halten. Wir haben das Potenzial dazu, wenn wir den Ernst der Lage wirklich zum Anlass nehmen, um die Potenziale dieses Konzerns voll auszuschöpfen und wo nötig auch heilige Kühe zu schlachten. Wir werden die Synergien im Konzernverbund deutlich konsequenter nutzen und müssen die Komplexität noch deutlicher reduzieren. Dazu bilden wir die Synergiefamilien. Die Idee, bei der Modellentwicklung zwischen den Marken größtmögliche Synergien zu nutzen, ist nicht neu. Die Stärken des Konzernverbunds nutzen, bedeutet auch: Wir brauchen eine maximale Profitpool-Ausschöpfung über alle Segmente. Dazu haben wir die Markenterritorien vereinbart. Es ist völlig verständlich, dass einige Marken eine andere Strategie fahren würden, wenn sie alleine wären. Aber wir operieren als Konzern. Gemessen wird jede Marke daran, dass sie ihr eigenes Territorium voll ausschöpft. Das Konzernziel steht über den Markenzielen.
Genauso wichtig: Bei den 6 Prozent für Forschungs- und Entwicklungsausgaben und für Investitionen muss klar sein: Das ist die maximale Obergrenze. Toyota – nicht in aller Konsequenz mit uns zu vergleichen – läuft in diesen Disziplinen bei 3 bis 4 Prozent – und gilt als innovativ und umweltfreundlich. Bei der Produktivität müssen wir weiter vorankommen. In allen Marken laufen Kostensenkungsprogramme. Insbesondere in den deutschen Standorten liegt hier Potenzial. Und bei ihnen liegt auch ein großer Hebel.
Zur Komplexitätsreduzierung gehört auch, dass wir unsere Aktivitäten regelmäßig prüfen und uns fragen: Was kann wegfallen, was brauchen wir neu? Um einige Beispiele zu nennen: Die Brennstoffzelle und die Liquid Fuels fahren wir auf Grundlevel. Sie sind auf einen absehbaren Zeithorizont von mindestens einem Jahrzehnt keine Alternative für PKW-Motoren. Wir brauchen die volle Konzentration auf den Durchbruch der Elektromobilität.
Um unsere Zielmargen zu erreichen und dauerhaft zu steigern, brauchen wir auch ein grundlegendes Umdenken. Weg von der Volumenorientierung, hin zur Ergebnisqualität. Beispiel Bentley: 10.000 Auslieferungen: Das ist eine starke Leistung der Mannschaft, die wir vor Kurzem noch nicht für möglich gehalten haben. Aber die Meldung wäre natürlich noch eindrucksvoller, wenn wir auch eine Rendite größer Null schaffen würden. Wenn ich ganz ehrlich bin: Lieber wären mir 5.000 Auslieferungen und eine Rendite über 20 Prozent.
Drittens: Die Car.Software.org (Anm.: VW-Tochterfirma, die künftig die Software für alle Konzernmarken entwickeln wird) zum Erfolg führen und Wirkung erzeugen. Die Car.Software.org ist gestartet. Jetzt muss sie operativ werden. Das bedeutet auch: Wir dürfen nicht warten, bis alle organisatorischen Fragen bis ins Letzte geklärt werden, sondern müssen loslegen. An alle geht die klare Aufforderung: Der Erfolg der Car.Software.org entscheidet über unsere Zukunft!
Das sind die Bausteine, um beim Unternehmenswert auf 200 Milliarden Euro zu kommen. Volkswagen vom Automobilkonzern zum digitalen Tech-Konzern zu machen – das ist eine gigantische Herausforderung. Es klingt unwahrscheinlich, dass man sie bewältigen kann. Dennoch glaube ich: Wir können sie meistern. Dafür brauchen wir einen Radikalumbau des Konzerns. Ein Nutzen unserer Stärken, aber auch ein Weglassen und Aufgeben von allem Überflüssigen, das uns nicht weiterbringt.
